国精产品一区二区三区黑人和中国,超碰在线,成年秘密免费版电视剧在线观看,午夜精品久久久久久久99老熟妇,成人做爰黄a片免费看直播室动漫

科学家(jia)创业(ye)的时代东风已经到来。

当下，大多数科研创始(shi)人都(dou)是自己领域(yu)的(de)专(zhuan)家，但与(yu)此同时，他们在复杂的(de)商业运作(zuo)面(mian)前(qian)，又是极(ji)其(qi)简(jian)单(dan)的(de)一(yi)群人——

科学家创业往往很(hen)难做到深谙人性，需要在创业路上规避(bi)各种各样(yang)的坑。

股权(quan)架构设计，是科(ke)学家创业的必学课程。

一(yi)个好的股权架构设计，往往能够(gou)为(wei)创业团队起到(dao)锦上添花的妙(miao)用。

那么，科研型(xing)创始人应该具备怎样的股权思维呢？

如(ru)何(he)在股(gu)权(quan)架构时规避可能的“坑”呢？

近日，在经纬科创汇上(shang)，极光律师事务所创始人周丽霞律师带来了题为《科技属性公司的(de)股(gu)权架构与股(gu)权激励实操》的(de)分享。

在(zai)分享(xiang)中，她(ta)提到了三个要点：

1、在(zai)股权架构中，3个创始(shi)人， 其中1人扮演决策人的架构是最合理(li)的架构。

2、创始人们具备好的(de)股(gu)权思维，将有利(li)于(yu)企业获(huo)得发展所需的(de)营养，规避一些万丈深渊。

3、股权架(jia)构设计时，必须要(yao)(yao)保证(zheng)(zheng)规则(ze)的确定(ding)(ding)性(xing)(xing)。但在保证(zheng)(zheng)确定(ding)(ding)性(xing)(xing)的同时，也不要(yao)(yao)忘记(ji)(ji)保持相应的动态性(xing)(xing)。最后还不要(yao)(yao)忘记(ji)(ji)在规则(ze)中设置一定(ding)(ding)的防御性(xing)(xing)。

以(yi)下为经投(tou)资人说&科(ke)创最前线编(bian)辑整(zheng)理的分(fen)享内(nei)容：

01

股权分配不要试图挑战人性

对于科研创始人来讲(jiang)，股权思维非常重要(yao)，主要(yao)涉(she)及到架构、人才等方面。

架(jia)构(gou)上，早(zao)期创(chuang)业(ye)应该(gai)去解决创(chuang)业(ye)合(he)伙人之间股权架(jia)构(gou)如何分配的问(wen)题。

人才上(shang)，科(ke)研创(chuang)业的过程中，人才密度(du)决(jue)定公司能(neng)够走(zou)多远，能(neng)够发展到什么程度(du)。

初创(chuang)时(shi)期，企业需(xu)要钱、人(ren)、合(he)伙人(ren)、联创(chuang)，尤其(qi)初创(chuang)阶段，企业发展缺少充分营养、资源，创(chuang)始人(ren)往(wang)往(wang)希望少付一点(dian)现金流(liu)、薪(xin)酬，用股权置(zhi)换(huan)到这些(xie)资源。

站在创始(shi)人的立场，可能是觉得自己(ji)把最核心的、稀缺资源(yuan)给了对方，以(yi)换取员(yuan)工好(hao)(hao)(hao)好(hao)(hao)(hao)工作，好(hao)(hao)(hao)好(hao)(hao)(hao)干活，但是这个(ge)时候的股(gu)权并不值(zhi)钱，很(hen)多时候员(yuan)工是不信(xin)股(gu)权、期权的。

我(wo)们(men)通过观察发现，行业(ye)中的头部企业(ye)的共同特(te)点是：

创始人(ren)们具备好的股权思(si)维，通过(guo)股权运(yun)作使企(qi)业(ye)获得了发展所需要的营养，规(gui)避了很多万丈(zhang)深渊。

科(ke)研(yan)型(xing)的创(chuang)始人(ren)往往在技术(shu)专业(ye)(ye)程度上的想法很(hen)高，但(dan)在跟(gen)商业(ye)(ye)合伙人(ren)创(chuang)业(ye)(ye)时(shi)，对(dui)商业(ye)(ye)规(gui)则、未来(lai)企业(ye)(ye)管理经营发展通(tong)常比较(jiao)模糊。

对(dui)于(yu)科研型创(chuang)始(shi)人来说，股权架构是(shi)一件庞(pang)大的课题。

比如，李(li)雷、韩梅梅和(he)王(wang)伟(wei)计划一(yi)起成立一(yi)家技术公(gong)(gong)司，创始人(ren)李(li)雷是首席科学家，掌握公(gong)(gong)司核(he)心专利技术；

韩梅梅是(shi)(shi)CEO，主要(yao)负(fu)责管理运营，王(wang)伟是(shi)(shi)CTO，行业技术大牛。

那么他们三人之(zhi)间应该如(ru)何分(fen)配股权(quan)？

另外一种常见的(de)情况是(shi)，科(ke)研创始人既是(shi)公司决策者，掌握核心技术(shu)，但可能没有(you)真正意(yi)义上All in在公司工(gong)作。

有些(xie)像顾问的(de)角色，尤(you)其是大学教授，或是科(ke)研单(dan)位(wei)的(de)负(fu)责(ze)人容易出现这种(zhong)情形(xing)。

那(nei)么(me)出现(xian)这种情况，股权架构到(dao)底应该(gai)怎么(me)分？

过去(qu)我(wo)们发现，很多科(ke)研(yan)技(ji)术(shu)创始(shi)人喜(xi)欢把股权(quan)五五分，但(dan)是这种(zhong)方案真的合理吗？

中国人最容易就是(shi)在说不清的时候就五五分，看(kan)上(shang)去(qu)特别公平合理(li)，但(dan)却是(shi)一种赤裸(luo)裸(luo)挑战人性的股权(quan)架(jia)构，行(xing)业里(li)面有一句(ju)话叫，平分股权(quan)死的早。

很多创(chuang)业(ye)团队(dui)在初创(chuang)时，采用(yong)“五五分”的股权分配方(fang)法，海(hai)底捞之前就用(yong)过这样(yang)的模式。

1994年，当时的(de)(de)张勇夫妇与施永宏(hong)夫妇用股权平分的(de)(de)方案，4人各占25%。

但是后(hou)来张(zhang)勇发现(xian)公司还是需要(yao)有掌舵人以后(hou)，从施(shi)永宏夫妻手中回购了共(gong)计(ji)18%的股权，以68%的股份实现(xian)了对海底捞的绝对控股。

但实际上大(da)多数案例中，平分股权的模式是失败的，比如真功夫。

设计股(gu)权(quan)架构时，67%是很重要的线，因为它意(yi)味着三分之二的绝对控股(gu)。

两人合(he)伙(huo)模式，7-3；8-2的分法比(bi)较合(he)适。

股(gu)权架构(gou)(gou)里面有一(yi)个(ge)最合理的架构(gou)(gou)，就是 3 个(ge)创始人(ren)， 其中1个(ge)扮演(yan)决策人(ren)。

一(yi)方(fang)面，三角形更稳固，两(liang)个(ge)人吵(chao)架(jia)的时候还有一(yi)个(ge)人拉架(jia)。

三(san)人（及以上）合伙人，要遵循老(lao)大的(de)股权占比多于其(qi)他人总和的(de)原则，如7-2-1、6-3-1的(de)比例都是好的(de)分(fen)配模式。

之这样做，是(shi)为了避免(mian)少数股权的(de)(de)第三人，成为最终的(de)(de)“实(shi)际决(jue)策者”。

原先可能是两(liang)个势均力敌的(de)创始(shi)人，一个51%，一个49%，后来(lai)给了老(lao)三4%的(de)股，一到重大(da)(da)决策的(de)时(shi)候，这两(liang)个人就(jiu)分(fen)别去拉老(lao)三，谁(shei)能说服老(lao)三支持自己(ji)，谁(shei)的(de)决策就(jiu)能通过(guo)。最后这个公司的(de)老(lao)三 成(cheng)了“老(lao)大(da)(da)”。

另(ling)外还有些科研创(chuang)始人选(xuan)择(ze)占特别大的股，上来就是(shi)90%-98%。

这种情况，甚至不用看(kan)这个公(gong)司未来怎么发(fa)展、行(xing)业(ye)行(xing)不行(xing)，从公(gong)司股权比例看(kan)基(ji)本(ben)上就(jiu)没戏(xi)。

为(wei)什么？因(yin)为(wei)这种(zhong)情况不是(shi)在合伙创业，而是(shi)老(lao)师带着一(yi)(yi)(yi)个学(xue)生，一(yi)(yi)(yi)个是(shi)老(lao)板，一(yi)(yi)(yi)个是(shi)打工的。

从核心技术到(dao)产品到(dao)商业化(hua)再(zai)到(dao)最(zui)后成功被市场认可，这(zhei)是(shi)一个非常漫长(zhang)的(de)过程。

在(zai)这个过程(cheng)当中(zhong)，需(xu)要一(yi)系(xi)列的(de)组织、运营、管理等(deng)方(fang)方(fang)面面的(de)配套动作才可(ke)能成功(gong)，最(zui)后成功(gong)了(le)再回来看，如果其(qi)他团队只占整(zheng)个盘子的(de)不过10%，是很难走长远的(de)。

另外，预(yu)留分配制度同样是在(zai)考(kao)验人性。

我(wo)们之前做(zuo)过一个案例，一位科研创(chuang)始(shi)人采(cai)用预(yu)留(liu)(liu)分配机制(zhi)，上来(lai)先(xian)分51%，其中(zhong)30%三个创(chuang)始(shi)人平分，21%留(liu)(liu)给岗位股，最后预(yu)留(liu)(liu)了49%，将来(lai)看谁的(de)贡(gong)献大再(zai)分这49%。

听上去，三(san)位创始(shi)人每个人三(san)分之一，给CMO留了(le)3%，首席(xi)科学家4.5%，把(ba)另外21%分完了(le)，剩下49%就(jiu)按照里程碑贡献点分49%，最(zui)后这(zhei)个公司差不多(duo)一年就(jiu)分崩离析了(le)。

这个看似结构精妙、匹配未来发展(zhan)变化、能和里程碑相结合、能考验每个人在节点贡献的(de)机制，为什么最后不行？

因为(wei)前面几(ji)乎(hu)都平分的(de)，将(jiang)来谁(shei)是(shi)决策人、谁(shei)是(shi)老(lao)大都不知(zhi)道，但还有49%没(mei)有分，这也是(shi)挑战了人性(xing)。

初(chu)创的时(shi)候(hou)，必须有(you)一个(ge)老大(da)，如(ru)(ru)果你的架构不(bu)支(zhi)(zhi)撑(cheng)就是(shi)有(you)问(wen)题，如(ru)(ru)果架构支(zhi)(zhi)撑(cheng)，即便平分(fen)，还可以用(yong)其他如(ru)(ru)AB股(gu)、表决权和收益(yi)设定等模式实现(xian)。

人性是复杂的。因此(ci)我(wo)们不(bu)要去挑(tiao)战它，不(bu)要逆势而为。

02

股权架构需要重点考虑

确定性、动态性、防御性

因此，在(zai)股权分配的时候我们需(xu)要重点关注几(ji)个(ge)点：即规(gui)则(ze)的确定性(xing)(xing)，动态性(xing)(xing)和防御性(xing)(xing)。

第一，一定要保证规(gui)则兼(jian)顾确定性和动态性。

在制定规则(ze)的(de)时候，首先需要保证规则(ze)的(de)确定性。

真正比较好(hao)(hao)的状态是(shi)定好(hao)(hao)规(gui)则，保证规(gui)则的确定性，放在那让(rang)每个人有安全感(gan)，但(dan)是(shi)干起来的时候，谁也不去想规(gui)则到底(di)是(shi)什么。

在创(chuang)业初期，创(chuang)始(shi)人(ren)(ren)与核心团队要(yao)对(dui)规则达成共识，这样才(cai)能(neng)全情(qing)忘我地投入(ru)工作(zuo)，忘记规则，但同时(shi)每(mei)个人(ren)(ren)都知(zhi)道规则是一(yi)直在那儿，是有保障的(de)。

这样创始(shi)人们在干(gan)事业的(de)(de)过程(cheng)中会减少对规则的(de)(de)算计，可(ke)以更专心于公(gong)司的(de)(de)发展。

就像刚(gang)刚(gang)提(ti)到(dao)的(de)那(nei)个里程碑(bei)案例中，因为未来(lai)不知道谁是(shi)老大，大家在(zai)做事情每(mei)天在(zai)算计，这样组织、管理都会(hui)出现问题的(de)。

在保障了确定性的同(tong)时，也(ye)要(yao)保持一定的动态性。

企业在不(bu)断发(fa)(fa)展的过程中会发(fa)(fa)生(sheng)很多变化，内(nei)外部客观环境、早(zao)期的联创发(fa)(fa)展能(neng)力和新(xin)老人之间的不(bu)平衡，创始团队理(li)念不(bu)合(he)拍(pai)等等特殊(shu)事件都(dou)有可能(neng)发(fa)(fa)生(sheng)。

我们需要(yao)通(tong)(tong)过(guo)动态(tai)的机制去确保持续的公平激励(li)，通(tong)(tong)过(guo)股权的进(jin)入、退(tui)出、增减机制应对(dui)极端情(qing)况。

如滚动授予、取消收回(hui)、回(hui)购(gou)条款等，都(dou)是比较好的(de)方(fang)案。

滚(gun)动授予，指的是(shi)股权激励不要一次到(dao)位，让创始人有(you)灵活主动权。

在新人进(jin)入的时候，创始人不要为(wei)了表示诚意一上来(lai)就直接做(zuo)股权登记。

否(fou)则未(wei)来(lai)产生分歧和内(nei)斗时，容易为公司带来(lai)致命(ming)的问题。

另(ling)外在给(ji)员(yuan)工期权(quan)的时候也是(shi)一(yi)样，需要考(kao)虑到变(bian)化设置回(hui)撤(che)机制(zhi)，如限制(zhi)性股权(quan)，加入解锁机制(zhi)；设置悬崖(ya)期。

第二，规则(ze)要有防御性。

创(chuang)始团队之(zhi)间的打架、内(nei)斗、内(nei)耗基本都(dou)出(chu)现在退出(chu)环(huan)节。

国(guo)内(nei)期权、股权到底是随人走还是人走股留？

硅(gui)谷的模式(shi)是股随人(ren)(ren)走(zou)，但是走(zou)到今天，很多机制和(he)规(gui)则也都在本土化(hua)，在中(zhong)国(guo)本土化(hua)的规(gui)则是人(ren)(ren)走(zou)股留。

这两(liang)种选择各有(you)利弊，没(mei)有(you)所谓的对与错(cuo)、好与坏。

因此(ci)国内的企业往(wang)往(wang)会设计回购机(ji)制(zhi)，善(shan)意(yi)离职和恶意(yi)离职价格不一。

如果在初期确定机制时(shi)，价格(ge)没有(you)设(she)定好，到后面退出(chu)的时(shi)候，就容易出(chu)现(xian)问(wen)题。

尤其在巨大的利益面前，人(ren)容易在善(shan)和恶之间摇(yao)摆。

我们制定机(ji)制的时候更(geng)要明确做好防御性。

总的来说，股权是(shi)多维(wei)的问题，包含管理、法律(lv)、人力(li)资源、薪酬、财务、税务、战略(lve)等诸多方面。

说到底还是(shi)一句话，在所有的(de)机制、方案、协议设定(ding)过程当中(zhong)，要考虑人性，但不要挑(tiao)战人性。

股权架构的(de)(de)过(guo)程(cheng)中(zhong)，应该尽可能(neng)地激发出人(ren)性的(de)(de)善，同时也要压住人(ren)性的(de)(de)恶，这样才能(neng)在不断解(jie)决问(wen)题的(de)(de)过(guo)程(cheng)当中(zhong)，一直走下(xia)去，一直找(zhao)到对的(de)(de)人(ren)。